管理改头换面的薪酬同侪审查带来
马克斯林
2016-08-18 15:35:35
达纳Minbaeva不知道她的职业生涯评价结果会怎样，今年以来 - 或者它是否会甚至发生。她的组织已经释放了球队领袖决定是否改变其绩效管理之前进行试验。
恰如其分Minbaeva研究教授哥本哈根商学院的评比和员工的意见。
她是不是与员工的评级和评论修修补补唯一的雇主。在过去的三年中，通用电气，微软，德勤，埃森哲和思科系统公司是其中已经宣布的改革，或实际改革不少，其性能的系统。
评级在火线。工作人员一直抱怨，他们导致“等级和粘贴”的过程，人们评为最低的钟形曲线上得到逼出来的。反过来，这可以带动团队成员与他们的同事恶性竞争。 “负责[软件]功能的人会公然破坏其他人的努力，”一位微软工程师在2012年告诉名利场微软抛弃被迫排名一年后。
当没有毒性，排名系统可以莫名其妙。在英国咨询公司一位领队说，他被要求在三个层面的员工队伍，“其中两个，我坦率地不理解，但是很多时候我和人力资源讨论它。”
如果这些原油的排名正在死去，但是，雇主仍不清楚是什么将取代他们。他们发愁如何收集足够的信息来对薪酬和晋升决定。
绩效管理作为一个整体的未来只是稍微容易预测，但每年的职业生涯评价正在迅速消失。凡生存，它转变成不断反馈的过程。灵感，在许多情况下，是自下而上的“敏捷”的产品开发，在实现目标方面的进展定期重新评估。
阿什利·古道尔，谁开始移动到思科引领一个类似的项目之前引入德勤一个新系统，说公司不再问：“你有五个等级或规模7的收视率，或年度审查？他们正在寻找在整个大厦“有一段时间，思科跑，没有传统工艺：”你可以只是停止这样做，它原来是天上不会掉下“。
变革的原因之一是，填表和钟形曲线分析是非常低效的。迈克·普雷斯顿，德勤首席人才官，说：“我们花费了很多时间提出了一个等级，辩论评级，通信的评级，我们真的没有花时间开发的人。”
埃森哲首席执行官掀起了一股批准去年时，他说，顾问会“摆脱90％的我们在过去一样。”它的工作人员每花费，每年总在8米小时21小时，对绩效管理。这些十六小时专门讨论只是过程。
公司都没有，但是，尝试恢复所有的浪费时间。他们希望重新部署它们。贾尼丝森帕，在GE绩效管理专家说，该工业集团的经理们现在更多的时间投入到“指导和推动决策倒在组织” - 杰克·韦尔奇，当时的首席执行官，一个大的变化，敦促他们制定了“活力曲线“的力量，出任何球队表现最差的10％。
改革者相信年轻的工人是幸福的测量和更新的性能和指标经常使用的移动应用程序比他们都在等待12个月。 “试想一下，如果Fitbit [可穿戴健身追踪]只派你在今年年底的邮件，”克里斯认为杜根，BetterWorks的创始人，主要销售目标设定软件。
在节目德勤和思科正在推出，基于顾问马库斯·白金汉开发的AP-proach，管理者经常使用“签到”，通过即时的员工敬业度调查和季度业绩快照备份的组合。 GE称其定期讨论“接触点”;非正式反馈会议被称为“见解”。
透明度是常见到的最新评价方法的另一个元件。埃森哲，它希望在今年年中实现了一个变化为所有员工373000，要求团队共享的优势，同意优先事项，并根据工作是怎么回事的开放式评估调整。
公司也在努力下放反馈和绩效评估，以更小的单位的责任，相信同行处于快速识别落后和处理他们更好。
埃森哲有一个试验计划，委托工资决定个人的团队，有的用尽可能少的30个成员。 “这是该地区我有点紧张，因为我们不希望重奖BEC-OME一个免费为所有承认，”埃林舒克，该集团的首席领导力和人力资源官。
批评者质疑改革是否甚至专注于正确的问题，因为事实上，人类爱的反馈和收视率恨不完全是新的。爱德华兹·戴明，美国管理学家谁彻底改变了日本偏东制造质量，在上世纪80年代写的评级为“滋养短期绩效，歼长远规划，建立恐惧，拆除团队合作，滋养竞争与政治”。
他的追随者认为公司应该解决工作中出现故障的方式，而不是困扰于个人表现，这势必会有所不同。正式评分应该被丢弃，艾伦·凯利的顾问和顾问戴明研究所，他说：“一旦你听说你是一个五分之三的你听不到任何东西。”
GE正在收集30000工作人员的意见谁一直在尝试了一个世界上没有收视率。森帕女士说，有“大量的势头”的背后其新的性能“对话”，而且收视率可以从这个过程减损的理解。根据GE的做法，她认为，团队领导者将有更多的数据与适当奖励员工。同样的理念通知思科和德勤方案，其中产生的团队业绩散点图，而不是一个单一的数字，使管理人员能够发现异常值和评估个人是如何做更公正，准确。
旧的习惯可能很难踢，但。埃森哲的反馈显示团队领导还是希望有一个框架，舒克女士所说的“护栏”，以帮助它们分配工资。
有些团队领导，老系统上长大，可能会抵制变化。在一家欧洲大公司的人力资源主管说经理的老路子简单地用新的连续反馈工具来记录传统的年度考核设置。 SAP SuccessFactors的史蒂夫·亨特，它提供这样的工具，说有一家公司遇到了麻烦改制的工作人员后，抛弃其评级体系。 “最终，他们问：”我们能不能用薪酬的增加，作为代理[个人表现]？'“他说。 “太疯狂了。”
Minbaeva教授表示，只要绩效管理方案符合公司战略，每个人都与他们同意，他们的精确结构可能并不重要。她指出，丹麦的管理人员已经使用MUS，为丹麦术语，意思是“员工发展对话”的缩写。当他们看到跨国公司的改革计划，“他们耸耸肩，说：有什么新的？”。至于她的商学院的实验与绩效管理，“我不会，如果他们再来一个系统，只是略有不同的是惊讶。”
恰如其分Minbaeva研究教授哥本哈根商学院的评比和员工的意见。
她是不是与员工的评级和评论修修补补唯一的雇主。在过去的三年中，通用电气，微软，德勤，埃森哲和思科系统公司是其中已经宣布的改革，或实际改革不少，其性能的系统。
评级在火线。工作人员一直抱怨，他们导致“等级和粘贴”的过程，人们评为最低的钟形曲线上得到逼出来的。反过来，这可以带动团队成员与他们的同事恶性竞争。 “负责[软件]功能的人会公然破坏其他人的努力，”一位微软工程师在2012年告诉名利场微软抛弃被迫排名一年后。
当没有毒性，排名系统可以莫名其妙。在英国咨询公司一位领队说，他被要求在三个层面的员工队伍，“其中两个，我坦率地不理解，但是很多时候我和人力资源讨论它。”
如果这些原油的排名正在死去，但是，雇主仍不清楚是什么将取代他们。他们发愁如何收集足够的信息来对薪酬和晋升决定。
绩效管理作为一个整体的未来只是稍微容易预测，但每年的职业生涯评价正在迅速消失。凡生存，它转变成不断反馈的过程。灵感，在许多情况下，是自下而上的“敏捷”的产品开发，在实现目标方面的进展定期重新评估。
阿什利·古道尔，谁开始移动到思科引领一个类似的项目之前引入德勤一个新系统，说公司不再问：“你有五个等级或规模7的收视率，或年度审查？他们正在寻找在整个大厦“有一段时间，思科跑，没有传统工艺：”你可以只是停止这样做，它原来是天上不会掉下“。
变革的原因之一是，填表和钟形曲线分析是非常低效的。迈克·普雷斯顿，德勤首席人才官，说：“我们花费了很多时间提出了一个等级，辩论评级，通信的评级，我们真的没有花时间开发的人。”
埃森哲首席执行官掀起了一股批准去年时，他说，顾问会“摆脱90％的我们在过去一样。”它的工作人员每花费，每年总在8米小时21小时，对绩效管理。这些十六小时专门讨论只是过程。
公司都没有，但是，尝试恢复所有的浪费时间。他们希望重新部署它们。贾尼丝森帕，在GE绩效管理专家说，该工业集团的经理们现在更多的时间投入到“指导和推动决策倒在组织” - 杰克·韦尔奇，当时的首席执行官，一个大的变化，敦促他们制定了“活力曲线“的力量，出任何球队表现最差的10％。
改革者相信年轻的工人是幸福的测量和更新的性能和指标经常使用的移动应用程序比他们都在等待12个月。 “试想一下，如果Fitbit [可穿戴健身追踪]只派你在今年年底的邮件，”克里斯认为杜根，BetterWorks的创始人，主要销售目标设定软件。
在节目德勤和思科正在推出，基于顾问马库斯·白金汉开发的AP-proach，管理者经常使用“签到”，通过即时的员工敬业度调查和季度业绩快照备份的组合。 GE称其定期讨论“接触点”;非正式反馈会议被称为“见解”。
透明度是常见到的最新评价方法的另一个元件。埃森哲，它希望在今年年中实现了一个变化为所有员工373000，要求团队共享的优势，同意优先事项，并根据工作是怎么回事的开放式评估调整。
公司也在努力下放反馈和绩效评估，以更小的单位的责任，相信同行处于快速识别落后和处理他们更好。
埃森哲有一个试验计划，委托工资决定个人的团队，有的用尽可能少的30个成员。 “这是该地区我有点紧张，因为我们不希望重奖BEC-OME一个免费为所有承认，”埃林舒克，该集团的首席领导力和人力资源官。
批评者质疑改革是否甚至专注于正确的问题，因为事实上，人类爱的反馈和收视率恨不完全是新的。爱德华兹·戴明，美国管理学家谁彻底改变了日本偏东制造质量，在上世纪80年代写的评级为“滋养短期绩效，歼长远规划，建立恐惧，拆除团队合作，滋养竞争与政治”。
他的追随者认为公司应该解决工作中出现故障的方式，而不是困扰于个人表现，这势必会有所不同。正式评分应该被丢弃，艾伦·凯利的顾问和顾问戴明研究所，他说：“一旦你听说你是一个五分之三的你听不到任何东西。”
GE正在收集30000工作人员的意见谁一直在尝试了一个世界上没有收视率。森帕女士说，有“大量的势头”的背后其新的性能“对话”，而且收视率可以从这个过程减损的理解。根据GE的做法，她认为，团队领导者将有更多的数据与适当奖励员工。同样的理念通知思科和德勤方案，其中产生的团队业绩散点图，而不是一个单一的数字，使管理人员能够发现异常值和评估个人是如何做更公正，准确。
旧的习惯可能很难踢，但。埃森哲的反馈显示团队领导还是希望有一个框架，舒克女士所说的“护栏”，以帮助它们分配工资。
有些团队领导，老系统上长大，可能会抵制变化。在一家欧洲大公司的人力资源主管说经理的老路子简单地用新的连续反馈工具来记录传统的年度考核设置。 SAP SuccessFactors的史蒂夫·亨特，它提供这样的工具，说有一家公司遇到了麻烦改制的工作人员后，抛弃其评级体系。 “最终，他们问：”我们能不能用薪酬的增加，作为代理[个人表现]？'“他说。 “太疯狂了。”
Minbaeva教授表示，只要绩效管理方案符合公司战略，每个人都与他们同意，他们的精确结构可能并不重要。她指出，丹麦的管理人员已经使用MUS，为丹麦术语，意思是“员工发展对话”的缩写。当他们看到跨国公司的改革计划，“他们耸耸肩，说：有什么新的？”。至于她的商学院的实验与绩效管理，“我不会，如果他们再来一个系统，只是略有不同的是惊讶。”
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