cambios de imagen de gestión de traer a los exámenes por homólogos de pago

Dana Minbaeva no sabe cómo su valoración profesional va a salir este año - o si va a tener lugar incluso. Su organización ha liberado a los jefes de equipo para experimentar antes de decidir si se debe cambiar la gestión del rendimiento.

Muy apropiadamente, el profesor Minbaeva estudia las evaluaciones y el personal de retroalimentación para la Copenhagen Business School.

El suyo no es el único empleador jugando con calificaciones del personal y las revisiones. En los últimos tres años, General Electric, Microsoft, Deloitte, Accenture y Cisco Systems están entre los muchos que han anunciado la reforma de, o que reformada, sus sistemas de rendimiento.

Las calificaciones están en la línea de fuego. El personal se han quejado de que conducen a un proceso de "rango y tirón", donde las personas calificadas más bajo en una curva de campana quedan obligados a abandonar. A su vez, esto puede conducir los miembros del equipo en la competencia feroz con sus colegas. "Las personas responsables de las funciones de software] [sabotear abiertamente los esfuerzos de otras personas," un ingeniero de Microsoft dijo a Vanity Fair en 2012. Microsoft se deshizo de la clasificación obligado a un año más tarde.

Cuando no tóxico, sistemas de clasificación puede ser desconcertante. Un jefe de equipo a una consultora británica dice que se les pidió que calificaran el personal en tres dimensiones ", dos de los cuales he francamente nunca he entendido, sin embargo, muchas veces he discutido con los recursos humanos".

Si dichas clasificaciones de crudo se están muriendo, sin embargo, los empleadores aún no están claros lo que va a reemplazarlos. Ellos se preocupan por la forma de reunir suficiente información para decidir sobre la remuneración y promoción.

El futuro de la gestión del rendimiento en su conjunto es sólo un poco más fácil de predecir, pero la evaluación anual de la carrera está desapareciendo rápidamente. Donde sobrevive, se está transformando en un proceso de retroalimentación constante. La inspiración, en muchos casos, es de abajo hacia arriba el desarrollo de productos "ágil", en el que el progreso hacia las metas se fija periódicamente.

Ashley Goodall, que comenzó a introducir un nuevo sistema de Deloitte antes de trasladarse a Cisco para liderar un proyecto similar, dice que las empresas ya no están preguntando: "¿Tiene cinco calificaciones o siete grados en la escala, o exámenes anuales? Están mirando todo el edificio "Durante un tiempo Cisco corrió sin proceso tradicional:". Sólo pueden dejar de hacerlo y resulta que el cielo no se caiga ".

Una de las razones para el cambio es que la cumplimentación de formularios y analizar la curva de campana son altamente ineficiente. Mike Preston, directora de talentos de Deloitte, dice: "Estábamos pasar tantas horas proponer una clasificación, debatiendo una calificación, la comunicación de una clasificación, que realmente no pasamos tiempo el desarrollo de las personas."

El presidente ejecutivo de Accenture desencadenó una ola de aprobación el año pasado cuando dijo la consultora sería "deshacerse del 90 por ciento de lo que hicimos en el pasado". Su personal estaban gastando 21 horas cada uno, 8m horas en total cada año, en la gestión del rendimiento. Dieciséis de esas horas se dedicaron simplemente a proceso.

Las empresas no están, sin embargo, tratando de recuperar todas las horas perdidas. Ellos quieren volver a implementarlas. Janice Semper, un experto en la gestión del rendimiento en GE, dice gestores del grupo industrial ahora dedican más tiempo a "entrenar y empujando la toma de decisiones en la organización" - un gran cambio de Jack Welch, entonces director ejecutivo, instando a que hagan un " curva de vitalidad "y forzar la salida de la peor desempeño 10 por ciento en cualquier equipo.

Reformadores creen que los trabajadores más jóvenes son más felices rendimiento y objetivos de medición y puesta al día regularmente con las aplicaciones móviles de lo que se espera de 12 meses. "Imagínese si Fitbit [el seguidor de la aptitud portátil] sólo le envió un correo electrónico al final del año", afirma Kris Duggan, fundador de BetterWorks, que vende software de establecimiento de objetivos.

En los programas que están siendo desplegado en Deloitte y Cisco, basado en un AP-abordaje desarrollado por la consultora Marcus Buckingham, los gerentes usan una combinación de regulares "check-ins", respaldada por encuestas de contratación del personal instantáneos e instantáneas trimestrales de rendimiento. GE llama a sus discusiones regulares "puntos débiles:"; sus sesiones de retroalimentación informales son conocidos como "puntos de vista".

La transparencia es otro elemento común a los últimos métodos de evaluación. Accenture, que espera haber implementado un cambio para todos los 373.000 empleados a mediados de año, pide a los equipos para compartir fortalezas, de acuerdo prioridades y ajustarlos en base a las evaluaciones abiertas de cómo va el trabajo.

Las empresas también están tratando de transferir la responsabilidad de retroalimentación y evaluaciones de desempeño a unidades más pequeñas, en los compañeros de creencias son mejores para identificar los rezagados de forma rápida y tratar con ellos.

Accenture cuenta con un plan piloto para delegar decisiones de pago a los equipos individuales, algunos con tan sólo 30 miembros. "Esta fue la zona que estaba un poco nervioso acerca de, porque no queremos recompensas a bec-ome un país libre para todos", admite Ellyn Shook, jefe de liderazgo y los recursos humanos oficial del grupo.

Los críticos cuestionan si las reformas están aún centrando en el problema de la derecha, ya que el hecho de que los seres humanos aman retroalimentación y calificaciones de odio no es precisamente nuevo. W Edwards Deming, el experto en administración estadounidense que revolucionó la calidad de fabricación Japón-ese, escribió en la década de 1980 que la calificación "alimenta el rendimiento a corto plazo, aniquila la planificación a largo plazo, se acumula el miedo, echa por tierra el trabajo en equipo, alimenta la rivalidad y la política".

Sus seguidores creen que las compañías deben fijar formas defectuosas de trabajo, no obsesionarse con el rendimiento individual, que está obligado a variar. Las calificaciones formales deben dejarse caer, Kelly Allan, un consultor y asesor del Instituto Deming, dice: "Una vez que escuche usted es un tres de cada cinco no puede escuchar a cualquier otra cosa."

GE está recogiendo vistas desde 30.000 personal que ha estado probando un mundo sin calificaciones. Ms Semper dice que es "un gran impulso" detrás de sus nuevas prestaciones "conversaciones" y la comprensión de que las calificaciones pueden restar valor a ese proceso. Bajo el enfoque de GE, ella cree que los jefes de equipo tendrán más datos con los que premiar a la gente adecuada. La misma filosofía se informa a los programas de Cisco y Deloitte, que generan un gráfico de dispersión del rendimiento del equipo, en lugar de un solo número, permitiendo a los administradores detectar valores atípicos y evaluar cómo las personas están haciendo más justa y precisa.

Los viejos hábitos son difíciles de patear, sin embargo. retroalimentación de Accenture muestra jefes de equipo todavía quiere un marco, que la Sra Shook llamadas "barreras de protección", para ayudarles a asignar pago.

Algunos jefes de equipo, criados en el viejo sistema, pueden resistir el cambio. Un ejecutivo de recursos humanos en una empresa grande europeo dice gerentes fijan en lo viejo simplemente utilizar las nuevas herramientas de retroalimentación continua para registrar la evaluación anual tradicional. Steve Hunt, de SAP SuccessFactors, que suministra este tipo de herramientas, dice una empresa tenía problemas para el personal de reestructuración después de que abandonó su sistema de calificación. "Se terminó preguntando '¿Podemos utilizar los aumentos de compensación como un proxy [para el desempeño individual]?'", Dice. "Eso es una locura."

Prof Minbaeva dice que mientras los esquemas de gestión del rendimiento encajan estrategia corporativa y todos están de acuerdo con ellos, su estructura precisa puede no importar. Ella señala que los gestores daneses ya utilizan MUS, un acrónimo de la expresión danesa que significa "conversación desarrollo de los empleados". Cuando vieron los planes de reforma de las multinacionales ", que se encogieron de hombros y dijeron: ¿qué hay de nuevo?". En cuanto a los experimentos de su escuela de negocios con la gestión del rendimiento, "No me sorprendería si vuelven con un sistema que es sólo un poco diferente".