管理ブラッシュアップは、有料のためのピアレビューに持ち込みます

またはそれも行われるかどうか - ダナMinbaevaは彼女のキャリアの評価が今年判明する方法を知りません。彼女の組織は、パフォーマンス管理を変更するかどうかを決定する前に試すことがチームリーダーを解放しました。

適切なことに、教授Minbaevaは、コペンハーゲン・ビジネス・スクールのための鑑定評価とスタッフにフィードバックを研究しています。

彼女はスタッフの評価とレビューいじり唯一の雇用者ではありません。過去3年間では、ゼネラル・エレクトリック、マイクロソフト、デロイト、アクセンチュアとシスコシステムズは、改革を発表してきた多くの、または実際に改質され、その性能システムの一つです。

評価は火の行です。スタッフは長い間、彼らはベル曲線上の最低定格人が押し出されます」ランクとヤンク」プロセスにつながることを訴えています。ターンでは、それが彼らの同僚と悪質な競争にチームメンバーを駆動することができます。 「[ソフトウェア]の機能を担う人々が公然と他の人の努力を妨害し、「1マイクロソフトのエンジニアがMicrosoftが年後のランキング強制不時着2012年に悪女を語りました。

ときに毒性ではない、ランキングシステムは不可解なことができます。英国のコンサルタントで1チームリーダーは、彼は "私は率直に言って理解したことがないそのうちの2つは、私は人材でそれを説明してきましたが、何度「3次元、上のスタッフを評価するよう求めていると語ります。

そのような粗製のランキングが死んでいる場合は、しかし、雇用者はそれらを交換するかをまだ不明です。彼らは、賃金や昇進を決定するのに十分な情報を収集する方法についてフレット。

全体としてパフォーマンス管理の未来は、ほんのわずかに予測することは容易であるが、毎年恒例のキャリアの評価が速く消えています。それが生き残る場合、それは一定のフィードバックのプロセスに変換されます。インスピレーションは、多くの場合、目標に向けた進捗状況を定期的に再評価されたボトムアップ "アジャイル"製品開発です。

「あなたが5評価やスケールで7評価、または年間のレビューを持っていますか：似たようなプロジェクトをリードするシスコに移動する前に、デロイトで新しいシステムを導入し始めたアシュリー・グドールは、企業はもはや求めている言っていませんか？あなたはそれをやって停止することができ、それは空が落ちていないことが判明 "："シスコはなし伝統的なプロセスで実行されていましたしばらくの間」。彼らは全体の建物を見ています。

変更理由の1つは、フォーム充填およびベル・カーブの分析は非常に非効率的であるということです。マイク・プレストン、デロイトのチーフタレントオフィサーは、言う： "我々は、格付けを提案非常に多くの時間を費やして評価を議論、評価を通信して、私たちは本当に人々を開発する時間を費やすしなかったこと。」

彼はコンサルタントが「過去に私たちが何をしたかの90パーセントを取り除く」と述べたとき、アクセンチュアの最高経営責任者（CEO）は昨年承認の波をオフに設定します。そのスタッフは、パフォーマンス管理に、毎年、合計で8メートル時間を21時間ごとに費やしました。それらの時間のシックスティーンは、単にプロセスに充てました。

企業は、しかし、すべての無駄な時間を回復しようとしていません。彼らはそれらを再デプロイします。ジャニスゼンパー、GEでのパフォーマンス管理の専門家は、産業グループのマネージャーは今より多くの時間を捧げると言うに "コーチングと意思決定機関で押し下げ" - "を描くためにそれらを促すジャック・ウェルチ、その後、最高経営責任者（CEO）、から大きな変化を活力曲線」と力うちどのチームで最悪の実行10パーセント。

改革派は、若い労働者は、彼らが12ヶ月待っているよりも幸せ測定し、定期的にモバイルアプリを使用して、パフォーマンスと、ターゲットを更新していると信じています。 「Fitbit【ウェアラブルフィットネストラッカー]の結果は今年の終わりにあなたの電子メールを送信した場合を想像し、「目標設定のソフトウェアを販売しているクリス・ダガン、BetterWorksの創設者は、主張して​​います。

コンサルタントマーカス・バッキンガムによって開発されたAP-ローチに基づいて、デロイトおよびCiscoで展開されているプログラムでは、管理者は、定期的に「チェックイン」の組み合わせを使用するインスタントスタッフのエンゲージメント調査や四半期ごとのパフォーマンスのスナップショットによってバックアップされました。 GEは、その定期的な議論 "タッチポイント"を呼び出します。その非公式のフィードバックセッションが「洞察」として知られています。

透明性は、最新の評価方法に共通する別の要素です。年央により、すべての373000従業員のための変更を実装しているしたいと考えているアクセンチュアは、、強みを共有して優先順位を同意し、仕事が起こっているかのオープンな評価に基づき、それらを調整するためにチームを要求します。

また信念ピアに、より小さな単位にフィードバックし、パフォーマンスレビューの責任を委譲しようとしている企業は迅速に出遅れを識別し、それらを扱うに優れています。

アクセンチュアは、個々のチーム、わずか30等の部材との一部に賃金の決定を委任するパイロットスキームを持っています。 「これは私たちがBEC-OME自由のために、すべてに報酬をしたくないので、私は、について少し緊張していた地域だった、「グループのチーフリーダーシップと人材役員、エリンはシュック認めています。

人間は、フィードバックと憎しみ評価を愛するという事実が正確に新しいものではありませんので、批評家は、改革があっても右の問題に焦点を当てているかどうかを疑問視。 W・エドワーズ・デミング、日本 - 東南東製造品質に革命をもたらし、米国の管理の専門家は、評価は「短期的なパフォーマンスに栄養を与える長期計画を消滅、恐怖を構築し、チームワークを覆す、ライバルと政治を養う」ことが1980年代に書きました。

彼の信奉者は、企業が変化するようにバインドされている個々のパフォーマンス、について取りつくない、作業の障害のある方法を修正するべきだと考えています。正式な評価がドロップされるべきである、ケリー・アラン、デミング研究所のコンサルタントおよび顧問は、言う： "あなたが聞いたらあなたは3 5のうち、あなたが何かを聞くことはできませんよ。」

GEは、評価のない世界をしようとしている3万スタッフからの意見を収集しています。女史ゼンパーは、その新しいパフォーマンス "会話"の後ろに "勢いの多く」および評価は、そのプロセスを損なう可能性があることに理解があると言います。 GEのアプローチの下では、彼女はチームリーダーが適切に人々に報酬を与えると、より多くのデータを持っていると考えています。同じ哲学は、管理者が外れ値を発見し、個人がより公平かつ正確にやっているかを評価できるように、チームのパフォーマンスの散布図を生成し、シスコとデロイトのプログラム、ではなく、単一の番号を通知します。

古い習慣は、しかし、キックするのは難しいかもしれません。アクセンチュアのフィードバックは、チームリーダーはまだMsは彼らが賃金を割り当てる助けるために、「ガードレール」のコールを横に振ったフレームワークを、欲しい示しています。

古いシステムに育ていくつかのチームリーダーは、変化に抵抗することができます。一つの大きなヨーロッパの会社の人事幹部は古い方法で設定した管理者は、単に伝統的な年次評価を記録するために、新しい連続フィードバックツールを使用すると言います。このようなツールを提供するSAP SuccessFactorsのスティーブ・ハントは、それがその評価システムを捨てた後、1企業がトラブルリストラのスタッフを持っていたと言います。 「彼らが求めてしまった私たちは[個々の性能を]プロキシとして昇給を使用することはできますか？」」と彼は言います。 "それはクレイジーです。"

教授Minbaevaは、パフォーマンス管理スキームが企業戦略にフィットし、誰もがそれと一致する限り、それらの正確な構造は重要ではないかもしれないと述べています。彼女はデンマークのマネージャーが既にMUS、「従業員の開発の会話」を意味するデンマークの用語の頭字語を使用することを指摘しています。彼らは多国籍企業」改革案を見たとき、「彼らは肩をすくめて言った：何が新しくなったのか？」。パフォーマンス管理と彼女のビジネススクールの実験については、「彼らはほんの少しだけ違うシステムで戻ってくる場合、私は驚かないだろう」。