Beheer makeovers brengen peer reviews voor betalen

Dana Minbaeva weet niet hoe haar carrière evaluatie zal blijken dit jaar - of dat het zelfs zal plaatsvinden. Haar organisatie heeft teamleiders vrijgelaten om te experimenteren alvorens te beslissen of zij haar performance management te wijzigen.

Adequaat genoeg, Prof Minbaeva bestudeert taxaties en het personeel feedback voor Copenhagen Business School.

Hers is niet de enige werkgever sleutelen aan personeel beoordelingen en recensies. In de afgelopen drie jaar, General Electric, Microsoft, Deloitte, Accenture en Cisco Systems zijn onder vele dat de hervorming van hebben aangekondigd, of eigenlijk hervormd, hun performance systemen.

Ratings zijn in de vuurlinie. Medewerkers hebben lang geklaagd dat ze leiden tot een "rank en yank" proces, waarbij mensen beoordeeld laagste op een bell curve krijgen gedwongen te vertrekken. Op zijn beurt, kan dat de teamleden rijden in vicieuze concurrentie met hun collega's. "De mensen die verantwoordelijk zijn voor [software] functies zullen openlijk saboteren inspanningen van andere mensen," een Microsoft engineer vertelde Vanity Fair in 2012. Microsoft gedumpt gedwongen ranking een jaar later.

Als hij niet giftig, ranking systemen kan verbijsterend zijn. Een teamleider in een Britse adviesbureau zegt dat hij is gevraagd om het personeel te beoordelen op drie dimensies, "waarvan er twee Ik heb eerlijk gezegd nooit begrepen, ongeacht het aantal keren dat ik heb het besproken met human resources".

Indien dergelijke ruwe rankings sterven, hoewel, de werkgevers zijn nog steeds onduidelijk wat zal ze te vervangen. Ze klagen over hoe om voldoende informatie te verzamelen om te beslissen over beloning en promotie.

De toekomst van performance management als geheel is slechts iets makkelijker te voorspellen, maar de jaarlijkse carrière beoordeling is snel aan het verdwijnen. Wanneer overleeft, wordt transformeren in een proces van constante feedback. De inspiratie, in veel gevallen, is bottom-up "Agile" productontwikkeling, waarin de voortgang in de richting van doelen wordt periodiek herzien.

Ashley Goodall, die begonnen met een nieuw systeem bij Deloitte in te voeren voordat hij naar Cisco om een ​​soortgelijk project te leiden, zegt dat bedrijven niet meer de vraag: "Heeft u vijf ratings of zeven ratings op een schaal of jaarlijkse evaluaties? Ze kijken naar het hele bouwwerk "Voor een tijdje Cisco liep zonder traditionele proces:". Je kunt gewoon stoppen met het doen het en het blijkt dat de lucht niet valt ".

Een reden voor verandering is dat invullen van formulieren en bel-curve analyseren zijn enorm inefficiënt. Mike Preston, Deloitte chief talent officer, zegt: "We waren uitgaven zoveel uren voorstellen van een rating, debatteren over een rating, het communiceren van een rating, dat we echt niet tijd te besteden ontwikkelen van mensen."

chief executive Accenture een golf van de goedkeuring vorig jaar, toen hij zei dat de consultancy zou "zich te ontdoen van 90 procent van wat we deden in het verleden." De medewerkers waren besteden 21 uur per, 8m uur in totaal per jaar, op performance management. Zestien van deze uren werden besteed gewoon te verwerken.

Bedrijven zijn echter niet, in een poging om alle verspilde uren te herstellen. Ze willen hen herschikken. Janice Semper, een performance management-expert bij GE, zegt managers van de industriële groep nu meer tijd besteden aan "coaching en duwen de besluitvorming in de organisatie" - een grote verandering ten opzichte van Jack Welch, toen chief executive, drongen er bij hen op een gelijkspel " vitaliteit curve "en de kracht van de slechtst presterende 10 procent in een team.

Hervormers geloven dat jongere werknemers zijn gelukkiger meet- en actualisering prestaties en doelstellingen regelmatig gebruik van mobiele apps dan ze wachten 12 maanden. "Stel je voor Fitbit [de wearable fitness tracker] alleen een e-mail gestuurd aan het eind van het jaar", stelt Kris Duggan, de oprichter van BetterWorks, die-doelen stellen software verkoopt.

In het programma wordt uitgerold bij Deloitte en Cisco, op basis van een ap-nadering ontwikkeld door adviesbureau Marcus Buckingham, managers maken gebruik van een combinatie van de reguliere "check-ins", ondersteund door directe medewerkers betrokkenheid enquêtes en kwartaalresultaten snapshots. GE noemt haar regelmatig overleg "touchpoints"; zijn informele feedback sessies worden bekend als "inzicht".

Transparantie is een ander element gebruikelijk om de laatste taxatiewaarde methoden. Accenture, die hoopt een verandering te hebben ingevoerd voor alle 373.000 werknemers door midden van het jaar, vraagt ​​teams om krachten te delen, het eens zijn prioriteiten en passen ze op basis van open beoordeling van hoe het werk gaat.

Bedrijven proberen ook om de verantwoordelijkheid voor feedback en functioneringsgesprekken tot kleinere eenheden delegeren, in de overtuiging peers zijn beter in het snel identificeren van achterblijvers en het omgaan met hen.

Accenture heeft een proefproject om pay beslissingen om individuele teams, waarvan sommige met zo weinig als 30 leden delegeren. "Dit was het gebied dat ik was een beetje zenuwachtig over, omdat we niet willen dat beloningen voor Bec-ome een free-for-all", geeft Ellyn Shook, de groep chief leadership en human resources officer.

Critici vragen zich af of de hervormingen ook zijn gericht op het juiste probleem, want het feit dat mensen houden van feedback en haat ratings is niet echt nieuw. W Edwards Deming, de Amerikaanse management expert die Japan-ese productiekwaliteit revolutie, schreef in de jaren 1980 dat de rating "voedt de korte termijn prestaties, vernietigt de lange termijn planning, bouwt angst, sloopt teamwork, voedt de rivaliteit en de politiek".

Zijn volgelingen geloven dat bedrijven moeten defecte manieren van werken vast te stellen, niet obsederen over individuele prestaties, die gebonden is aan variëren. Formele ratings moet worden geschrapt, Kelly Allan, een consultant en adviseur van The Deming Institute, zegt: "Als je hoort dat je een drie van de vijf kun je niets anders te horen."

GE is het verzamelen van uitzicht vanaf 30.000 medewerkers die hebben geprobeerd uit een wereld zonder ratings. Ms Semper zegt dat er "een veel momentum" achter zijn nieuwe voorstelling 'conversaties' en het inzicht dat ratings kan afbreuk doen aan dat proces. Onder aanpak van GE, gelooft dat ze teamleiders zal meer data waarmee mensen op de juiste wijze te belonen hebben. Dezelfde filosofie informeert de Cisco en Deloitte programma's, die een spreidingsdiagram van teamprestaties, in plaats van een enkel nummer te genereren, waardoor managers om uitschieters te spotten en te beoordelen hoe individuen meer eerlijk en nauwkeurig aan het doen zijn.

Oude gewoontes misschien moeilijk te schoppen, dat wel. Accenture feedback toont teamleiders willen nog steeds een kader dat mevrouw Shook oproepen "vangrails", om hen te helpen te betalen toe te wijzen.

Sommige teamleiders, opgevoed op het oude systeem, kan de verandering verzetten. Een HR-executive bij een grote Europese bedrijf zegt dat managers in de oude manieren gewoon gebruik maken van de nieuwe continue feedback tools om de traditionele jaarlijkse beoordeling op te nemen. Steve Hunt van SAP SuccessFactors, die dergelijke hulpmiddelen levert, zegt een bedrijf had moeite herstructurering personeel nadat het zijn rating systeem gedumpt. "Ze eindigden met de vraag 'Kunnen we compensatie toeneemt als proxy [voor individuele prestaties]?' ', Zegt hij. "Dat is gek."

Prof Minbaeva zegt dat zolang performance management systemen passen bedrijfsstrategie en iedereen is het eens met hen, hun precieze structuur niet toe. Ze wijst erop dat de Deense managers al gebruik van MUS, een acroniem voor de Deense term betekent "werknemer ontwikkeling gesprek". Toen zij de hervorming van de plannen van de multinationals 'zag, "zij haalden hun schouders op en zei: wat is er nieuw?'. Zoals voor experimenten van haar business school met performance management, "Ik zou niet verbaasd zijn als ze terug komen met een systeem dat is slechts iets anders".