перфекционизма управления приносят в экспертных обзоров для оплаты

Дана Minbaeva не знает, как ее карьера оценка получится в этом году - или будет ли он даже иметь место. Ее организация освободила лидеров команды экспериментировать, прежде чем решить, следует ли изменить свое управление производительностью.

Надлежащим достаточно, профессор Minbaeva изучает оценки и обратной связи для персонала Copenhagen Business School.

Hers не единственный работодатель мастерить с оценками персонала и обзоров. В течение последних трех лет, General Electric, Microsoft, Deloitte, Accenture и Cisco Systems являются одними из многих, которые объявили о реформе, или на самом деле реформировать, их системы производительности.

Рейтинги находятся в линии огня. Сотрудники уже давно жаловались, что они ведут к процессу "ранга и вырезание", где люди с самым высоким рейтингом самым низким на колоколообразной кривой получить вытеснены. В свою очередь, это может управлять членов команды в порочный конкуренции со своими коллегами. "Люди, ответственные за [Программное обеспечение] функций будет открыто саботировать усилия других людей," сказал один инженер Microsoft Vanity Fair в 2012 году Microsoft угробил рейтинг вынужден год спустя.

Когда не токсичен, ранжирования систем может быть озадачивает. Один из лидеров команды в консалтинговой компании Великобритании говорит, что он попросил, чтобы оценить сотрудников по трем измерениям ", два из которых я никогда откровенно не понимал, однако во много раз я обсуждал это с человеческими ресурсами".

Если такие грубые рейтинги умирают, хотя, работодатели до сих пор неясно, что будет заменить их. Они беспокоятся о том, как собрать достаточно информации, чтобы принять решение об оплате труда и продвижения по службе.

Будущее управления производительностью в целом лишь немного легче предсказать, но годовой оценка карьера быстро исчезает. Там, где она выживает, она превращается процесс постоянной обратной связи. Вдохновение, во многих случаях, снизу вверх развитие "Проворный" продукт, в котором прогресс в достижении целей регулярно пересматриваться.

Эшли Гудолл, который начал вводить новую систему в Deloitte, прежде чем перейти к Cisco вести подобный проект, не говорит, что компании больше не спрашивают: "У вас есть пять или семь рейтингов рейтинги по шкале, или ежегодные обзоры? Они смотрят на всего здания "Некоторое время Cisco заливались не традиционного процесса:". Вы можете просто перестать это делать, и оказывается, что небо не падает ".

Одной из причин является то, что изменения заполнения форм и колокол кривой анализа являются крайне неэффективна. Майк Престон, главный талант Deloitte, говорит: "Мы тратили так много часов предлагая рейтинг, обсуждает рейтинг, смежно рейтинг, что мы на самом деле не тратить время на разработку людей."

исполнительный директор компании Accenture отправился волну одобрения в прошлом году, когда он сказал, что консультационная бы "избавиться от 90 процентов того, что мы делали в прошлом". Его сотрудники тратят 21 часов каждый, 8 млн часов в общем каждый год, по управлению производительностью. Шестнадцать из этих часов были посвящены только к процессу.

Компании, однако, не пытается восстановить все впустую часов. Они хотят, чтобы перераспределить их. Дженис Semper, эксперт управления эффективностью в компании GE, считает, что менеджеры промышленной группы теперь уделять больше времени "коучинг и толкая принятия решений вниз в организации" - большие изменения от Джека Уэлча, то исполнительный директор, призывая их рисовать " жизнеспособность кривая "и вытесняют наихудший выполнения 10 процентов в любой команде.

Реформаторы считают, молодые работники счастливее измерение и обновление производительности и цели на регулярной основе с помощью мобильных приложений, чем они ожидают 12 месяцев. "Представьте себе, если Fitbit [носимое устройство фитнес-трекер] только послал Вам письмо, в конце года", утверждает Крис Дагган, основатель BetterWorks, который продает целеполагания программного обеспечения.

В программах, выкатили на Deloitte и Cisco, на основе ар-гах, разработанной консалтинговой Маркус Бакингем, менеджеры используют сочетание обычных "Отметки", подкрепленные мгновенного обследования обручальных персонала и квартальных снимков производительности. GE называет свои регулярные дискуссии "Touchpoints"; его неофициальные сессии обратной связи известны как "идеи".

Прозрачность является еще одним элементом общим для новейших методов оценки. Accenture, который надеется реализовали изменения для всех 373,000 сотрудников к середине года, просит команды делиться сильные стороны, соглашаются приоритеты и скорректировать их, основанные на открытых оценках того, как идет работа.

Компании также пытаются передавать ответственность за обратной связи и проведения обзоров на более мелкие единицы, в пэров убеждений лучше на выявление отстающих быстро и борьбы с ними.

Компания Accenture имеет экспериментальную схему для делегирования оплаты решений отдельным командам, некоторые с всего лишь 30 членов. "Это была область, которую я был немного нервничал, потому что мы не хотим, чтобы награды БЭК-Оме свободным для-всех", признается Эллин Шук, главный руководство и людских ресурсов сотрудник группы.

Критики вопрос о том, что реформы даже сосредоточившись на правой проблеме, так как тот факт, что люди любят обратную связь и ненависть рейтинги не совсем новый. Деминг, эксперт управления США, которые произвели революцию Японии ESE качество производства, писал в 1980-х годах, что рейтинг "питает краткосрочную эффективность, аннигилирует долгосрочное планирование, создает страх, сносит работа в команде, питает соперничество и политику".

Его последователи считают, компании должны исправить ошибочные методы работы, а не зацикливаться об индивидуальной работы, которая связана с различными. Официальные рейтинги должны быть сняты, Келли Аллан, консультант и советник Деминга института, говорит: "После того, как вы слышите, вы три из пяти вы не можете больше ничего слышать."

GE собирает мнения 30000 сотрудников, которые были пробуя мир без оценок. Г-жа Semper говорит, что есть "много импульс" за ее новым спектаклем «беседы» и понимание того, что рейтинги могут отвлекать от этого процесса. Под подходом компании GE, она полагает, что лидеры команды будут иметь больше данных, с которыми вознаграждать людей соответствующим образом. Та же философия информирует программы Cisco и Deloitte, которые генерируют диаграмму рассеивания производительности команды, а не единственное число, что позволяет менеджерам определить выбросы и оценить, как люди делают более справедливо и точно.

Старые привычки могут быть трудно удар, хотя. обратная связь Accenture показывает, руководители групп по-прежнему хотят рамки, которая г-жа потрясли называет "перил", чтобы помочь им назначить плату.

Некоторые руководители команд, воспитанные на старой системе, может противостоять изменениям. HR исполнительной власти в одной крупной европейской компании считает, что менеджеры установить в старые способы просто использовать новые инструменты непрерывной обратной связи для записи традиционную ежегодную оценку. Стив Хант из SAP SuccessFactors, которая поставляет такие инструменты, говорит одна компания имела неприятности персонал реструктуризации после того, как он угробил свою систему рейтинга. "Они закончили спрашивать" Можем ли мы использовать компенсационные увеличение как прокси-сервер [для индивидуальной работы]? ", Говорит он. "Это безумие."

Профессор Minbaeva говорит, что до тех пор, как схемы управления эффективностью соответствовать корпоративной стратегии и все согласны с ними, их точная структура не имеет значения. Она отмечает, что датские менеджеры уже используют MUS, акроним для датского термина означает "разговор развития персонала". Когда они увидели, планы реформ транснациональных корпораций "," они пожимали плечами и сказал: что нового? ". Что касается экспериментов ее бизнес-школы с управления производительностью, "Я не был бы удивлен, если они вернутся с системой, которая лишь немного отличается".