makeovers Gestione portare in peer review per la pay

Dana Minbaeva non sa come la sua valutazione carriera andrà a finire quest'anno - o se sarà anche prendere posto. La sua organizzazione ha liberato team leader di sperimentare prima di decidere se cambiare la sua gestione delle prestazioni.

in modo abbastanza appropriato, il prof Minbaeva studia valutazioni e feedback per il personale Copenhagen Business School.

Il suo non è l'unico datore di lavoro armeggiare con le valutazioni del personale e recensioni. Negli ultimi tre anni, General Electric, Microsoft, Deloitte, Accenture e Cisco Systems sono tra i tanti che hanno annunciato la riforma del, o addirittura riformato, i loro sistemi di prestazioni.

Valutazioni sono in linea di fuoco. Il personale hanno a lungo lamentati che conducono ad un processo di "rango e Yank", dove persone ritengono più basso su una curva a campana vengono costretti ad abbandonare. A sua volta, che può guidare i membri del team in competizione feroce con i loro colleghi. "Le persone responsabili della [software] caratteristiche saranno sabotare apertamente gli sforzi di altre persone", ha detto un ingegnere Microsoft Vanity Fair nel 2012. Microsoft abbandonato classifica costretto un anno dopo.

Quando non è tossico, i sistemi di classifica può essere sconcertante. Un team leader in una società di consulenza nel Regno Unito dice che è chiesto di valutare il personale in tre dimensioni ", due dei quali non ho mai capito, francamente, tuttavia molte volte ho discusso con le risorse umane".

Se tali classifiche greggio stanno morendo, però, i datori di lavoro sono ancora chiaro cosa li sostituirà. Essi si preoccupano di come raccogliere informazioni sufficienti per decidere sulla retribuzione e la promozione.

Il futuro della gestione delle prestazioni nel suo insieme è solo leggermente più facile da prevedere, ma la valutazione carriera annuale è rapidamente scomparendo. Dove si sopravvive, si sta trasformando in un processo di feedback costante. L'ispirazione, in molti casi, è di tipo bottom-up "Agile" lo sviluppo del prodotto, in cui il progresso verso gli obiettivi è rivalutato periodicamente.

Ashley Goodall, che ha iniziato a introdurre un nuovo sistema di Deloitte prima di trasferirsi a Cisco di guidare un progetto simile, dice le aziende non sono più chiedere sono: "Avete cinque feedback o sette valutazioni su una scala, o revisioni annuali? Stanno guardando l'intero edificio "Per un po 'di Cisco correva con nessun processo tradizionale:". Si può solo smettere di farlo e si scopre che il cielo non cade ".

Uno dei motivi per il cambiamento è che compilazione dei moduli e l'analisi curva a campana sono estremamente inefficienti. Mike Preston, chief talent officer di Deloitte, dice: "Abbiamo trascorso tante ore proponendo un voto, discutere un rating, comunicare un rating, che non ci abbiamo fatto trascorrere del tempo lo sviluppo delle persone."

amministratore delegato di Accenture scatenato una ondata di approvazione lo scorso anno, quando ha detto che la consulenza avrebbe "sbarazzarsi di 90 per cento di quello che abbiamo fatto in passato". Il suo staff stavano spendendo 21 ore ciascuno, ore 8m in totale ogni anno, sulla gestione delle prestazioni. Sedici di queste ore sono state dedicate solo al processo.

Le aziende non sono, tuttavia, cercando di recuperare tutte le ore sprecate. Vogliono ridistribuire loro. Janice Semper, un esperto di gestione delle prestazioni di GE, dice manager del gruppo industriale ora dedicano più tempo per "coaching e spingendo il processo decisionale verso il basso per l'organizzazione" - un grande cambiamento da Jack Welch, allora amministratore delegato, esortandoli a disegnare una " curva vitalità "e la forza fuori il peggio prestazioni del 10 per cento in qualsiasi squadra.

Riformatori ritengono che i lavoratori più giovani sono più felici delle prestazioni e degli obiettivi di misurazione e aggiornare regolarmente utilizzando applicazioni mobili che sono in attesa di 12 mesi. "Immaginate se Fitbit [la indossabile idoneità inseguitore] ti ha inviato una e-mail solo alla fine dell'anno," afferma Kris Duggan, fondatore di BetterWorks, che vende software definizione degli obiettivi.

Nei programmi da poco uscito di Deloitte e Cisco, sulla base di un ap-proccio sviluppato dalla società di consulenza Marcus Buckingham, i manager utilizzano una combinazione di regolare "check-in", sostenuto da sondaggi di impegno personale istantanei e le istantanee di performance trimestrali. GE chiama i suoi colloqui regolari "touchpoint"; le sue sessioni di feedback informali sono conosciuti come "intuizioni".

La trasparenza è un altro elemento comune ai più recenti metodi di valutazione. Accenture, che spera di aver attuato un cambiamento per tutti i 373.000 dipendenti per metà anno, chiede a squadre per condividere punti di forza, d'accordo le priorità e regolarle in base a valutazioni aperte di come il lavoro sta andando.

Le aziende stanno anche cercando di delegare la responsabilità per il feedback e prestazioni recensioni per unità più piccole, nei coetanei di credenze sono meglio a individuare ritardatari rapidamente e trattare con loro.

Accenture ha un progetto pilota per delegare le decisioni di paga a singoli gruppi, alcune con soli 30 membri. "Questa era la zona che ero un po 'preoccupato, perché non vogliamo ricompense a Bec-ome un free-for-all", ammette Ellyn Shook, capo leadership e le risorse umane ufficiale del gruppo.

I critici si chiedono se le riforme sono anche concentrando sul problema destra, dal momento che il fatto che gli esseri umani amano di feedback e di odio rating non è esattamente una novità. W Edwards Deming, l'esperto di gestione degli Stati Uniti che ha rivoluzionato il Giappone-ese qualità di fabbricazione, ha scritto nel 1980 che il rating "nutre performance a breve termine, annienta pianificazione a lungo termine, costruisce la paura, demolisce il lavoro di squadra, nutre la rivalità e la politica".

I suoi seguaci credono aziende dovrebbero fissare modi difettosi di lavoro, non ossessivamente le prestazioni individuali, che è destinato a variare. rating formale dovrebbe essere eliminato, Kelly Allan, consulente e consigliere del Deming Institute, dice: "Una volta che si sente che sei un tre su cinque non si sente qualsiasi altra cosa."

GE sta raccogliendo vista da 30.000 personale che hanno cercato un mondo senza rating. Ms Semper dice che c'è "un sacco di slancio" dietro la sua nuova performance "conversazioni" e la comprensione che i rating possano sminuire quel processo. Sotto l'approccio di GE, lei crede team leader avranno più dati con cui premiare le persone in modo appropriato. La stessa filosofia informa i programmi Cisco e Deloitte, che generano un grafico a dispersione di prestazione di squadra, piuttosto che un singolo numero, permettendo ai manager di individuare valori anomali e valutare come gli individui stanno facendo più equo e preciso.

Le vecchie abitudini può essere difficile a calci, però. il feedback di Accenture mostra team leader vogliono ancora un quadro, quale la sig.ra Shook chiamate "guardrail", per aiutarli a pagare assegnare.

Alcuni leader del team, ha portato sul vecchio sistema, possono resistere al cambiamento. Un dirigente delle risorse umane in una grande azienda europea dice manager impostati nei vecchi modi semplicemente utilizzare nuovi strumenti continuo di feedback per registrare la valutazione annuale tradizionale. Steve Hunt di SAP SuccessFactors, che fornisce questi strumenti, dice una società aveva personale ristrutturazione guai dopo che abbandonato il suo sistema di rating. "Hanno finito per chiedere 'Possiamo usare incrementi retributivi come proxy [per la performance individuale]?'", Dice. "Questo è pazzesco."

Prof Minbaeva dice che fino a quando i sistemi di gestione delle prestazioni si adattano strategia aziendale e tutti sono d'accordo con loro, la loro struttura precisa potrebbe non importa. Si sottolinea che i responsabili danesi utilizzano già MUS, un acronimo per il termine danese significa "conversazione sviluppo dei dipendenti". Quando hanno visto i piani di riforma delle multinazionali ", hanno scrollato le spalle e ha detto: cosa c'è di nuovo?". Per quanto riguarda gli esperimenti della sua scuola di business con la gestione delle performance, "Io non sarei sorpreso se tornano con un sistema che è solo leggermente diverso".