경영 쇄신은 임금에 대한 동료 평가에서 가져

또는도 개최 여부 - 다나 Minbaeva는 그녀의 경력 평가는 올해를 설정하는 방법을 알 수 없습니다. 그녀의 조직은 성과 관리를 변경할지 여부를 결정하기 전에 실험 팀 리더를 해제했다.

적절하게 충분히, 교수 Minbaeva 코펜하겐 비즈니스 스쿨에 대한 감정 평가 및 직원 피드백을 연구합니다.

그녀는 직원 평가 및 리뷰 땜질 유일한 고용주가 아니다. 지난 3 년 동안, 제너럴 일렉트릭, 마이크로 소프트, 딜로이트, 액센츄어와 시스코 시스템즈, 개혁 실제로 개혁을 발표, 또는 한 많은 중 성능 시스템입니다.

등급은 화재의 라인에 있습니다. 직원들은 그들이 종형 곡선에 가장 낮은 평가 사람들이 밖으로 강제로 받아보기 "순위 및 십중팔구"프로세스로 이어질 것을 불평했다. 차례로, 그 자신의 동료들과 악순환의 경쟁에 팀 구성원을 구동 할 수있다. "[소프트웨어] 기능을 담당하는 사람들은 공개적으로 다른 사람의 노력을 방해 할 것이다"라고 한 마이크로 소프트 엔지니어는 마이크로 소프트 년 후 순위 강제 2012 년 베니 티 페어를 버렸어 말했다.

때 독성, 시스템을 순위 것은 이해할 수있다. 영국의 컨설팅에서 하나의 팀 리더는 그가 "나는 솔직히 이해 적이있는 두 사람은, 그러나 많은 시간 나는 인적 자원으로 논의했다", 세 가지 차원에서 직원을 평가하도록 요청했다.

같은 조 순위가 죽어있는 경우, 그러나, 고용주는 여전히 그들을 대체 무슨 불분명하다. 그들은 임금과 승진을 결정하기에 충분한 정보를 수집하는 방법에 대한 걱정.

전체 성능 관리의 미래는 약간 쉽게 예측할 수 있지만 연간 경력 평가는 빠르게 사라지고있다. 이 생존하는 경우, 그것은 일정한 피드백하는 과정으로 변환된다. 영감은, 많은 경우에, 정기적으로 적정성을 재검토하고 목표를 향해 진행하는 상향식 (bottom-up) "애자"제품 개발이다.

"당신이 다섯 등급이나 규모에 7 등급, 또는 연간 리뷰가 수행 유사한 프로젝트를 이끌 시스코로 이동하기 전에 딜로이트에 새로운 시스템을 도입하기 시작 애슐리 구달은 회사가 더 이상 물어 말한다? 당신은 그 일을 중지 할 수 있습니다 그것은 하늘이 떨어지지 않는 것으로 나타났다 ":"시스코는 더 전통적인 프로세스를 실행 잠시 동안. "그들은 전체 건물에서 찾고 있습니다.

변화에 대한 이유 중 하나는 양식 작성 및 종 곡선의 분석은 상당히 비효율적이다. 마이크 프레스턴, 딜로이트의 최고 인재 책임자는 말한다 : "우리는 등급을 토론, 등급을 제안 많은 시간을 보내고 우리가 정말 사람을 개발 시간을 할애하지 않았다, 평가를 전달했다."

그는 컨설팅은 "우리가 과거에 한 일의 90 %를 제거 것"이라고 말했을 때 액센츄어의 최고 경영자 (CEO)는 지난해 승인의 물결​​을 출발했다. 그 직원은 성과 관리에 21 시간 씩, 총 매년에 8m 시간을 보내고 있었다. 그 시간의 여섯 단지 과정에 전념 하였다.

회사는, 그러나, 모든 낭비 시간을 복구하려고하지 않습니다. 그들은 그들을 다시 배포 할 수 있습니다. 제니스 언제나, GE의 성과 관리 전문가, 산업 그룹의 관리자는 이제 더 많은 시간을 할애 말한다에 "코칭과 의사 결정 조직의 아래로 밀어"- "는 그릴을 촉구 잭 웰치, 다음 최고 경영자 (CEO)에서 큰 변화를 활력 곡선 "힘 밖으로 어떤 팀에서 가장 최악의 실적이 10 퍼센트.

종교 개혁자들은 12 개월을 기다리는 것보다 정기적으로 모바일 앱을 사용하는 젊은 근로자가 행복 측정 및 업데이트 성능과 대상입니다 생각합니다. "핏 비트 [착용 피트니스 추적기]은 연말에 이메일을 보내 상상해,"목표 설정 소프트웨어를 판매하는 크리스 두간, BetterWorks의 설립자 주장한다.

프로그램에서 컨설팅 마커스 버킹엄가 개발 한 AP-proach을 기반으로, 딜로이트와 시스코에서 출시되고, 관리자는 즉시 직원 참여 설문 조사 및 분기 별 실적 스냅 샷으로 백업 일반 "체크인"의 조합을 사용합니다. GE는 정기적 인 토론 "터치"를 호출; 그 비공식적 인 피드백 세션은 "통찰력"로 알려져 있습니다.

투명성은 최신 평가 방법에 공통되는 또 다른 요소입니다. 올해 중반에 의해 모든 373000 직원의 변화를 구현하기를 희망 액센추어는, 강점을 공유하는 우선 순위를 동의 일가는 방법의 공개 평가에 따라이를 조정하기 위해 팀을 요청합니다.

회사는 신속하게 느림보를 식별하고 처리에서 더 나은 믿음의 동료에, 작은 단위에 대한 피드백 및 성능 리뷰에 대한 책임을 양도하려고합니다.

액센츄어는 각 팀에게 임금 결정, 적은 30 회원 일부를 위임 할 수있는 파일럿 방식이있다. 그룹의 최고 리더십과 인적 자원 장교, 엘린이주었습니다 인정 "이것은 우리가 보상 벡 - 오메을 위해, 자유를위한 모든 싶지 않기 때문에 내가 대해 조금 긴장했던 지역이었다".

비평가들은 개혁도 인간이 완전히 새로운 것이 아니다 피드백과 증오 등급을 좋아한다는 사실 때문에, 오른쪽 문제에 초점을 맞추고있다 여부를 질문. W 에드워즈 데밍, 일본 양반 제조 품질 혁명을 미국 관리 전문가, 그 평가는 "단기 성과를 영양 장기 계획을 전멸, 두려움을 구축, 팀웍을 파괴하고, 경쟁과 정치 영양"1980 년대에 썼다.

그의 추종자들은 기업이 다를 수밖에 없다 개인의 성과에 대해 집착하지, 작업의 잘못된 방법을 수정해야합니다 생각합니다. 공식적인 등급이 하락해야 켈리 앨런, 데밍 연구소의 컨설턴트 및 고문은 말한다 : "당신이 듣고 일단 당신이이 3 ~ 5에서 당신은 무엇을들을 수있어."

GE는 평가없는 세상을 시도하고있다 30,000 직원의 의견을 수집합니다. 미스 언제나는 새로운 성능 "대화"와 등급은 그 과정에서 떨어지다 수있는 이해 뒤에 "모멘텀이 많이"가 말한다. GE의 접근 방식에서, 그녀는 팀 리더가 적절하게 사람을 보상하는 더 많은 데이터를해야합니다 생각합니다. 같은 철학은 개인이 더 공정하고 정확하게 수행하는 방법을 관리자가 아웃 라이어를 파악하고 평가할 수 있도록, 팀 성과의 분산 형 차트가 아닌 하나의 숫자를 생성하는 시스코와 딜로이트 프로그램을 알려줍니다.

오래된 습관하지만, 킥 어려울 수 있습니다. 액센추어의 피드백은 팀 리더는 여전히 미스 그들에게 급여를 할당하기 위해, "난간"전화를주었습니다 프레임 워크를 원하는 보여줍니다.

기존 시스템에 제기 어떤 팀 리더는 변화에 저항 할 수 있습니다. 하나의 큰 유럽의 기업에서 HR 임원은 관리자가 단순히 기존의 연간 평가를 기록하는 새로운 지속적인 피드백 도구를 사용하여 기존의 방법으로 설정했다. 이러한 도구를 제공 SAP SuccessFactors의 스티브 헌트는, 그것의 평가 시스템을 버렸어 후 한 회사에 문제가 구조 조정의 직원이 있었다 말한다. "그들은 묻는 결국 '우리는 [개별 성능] 프록시로 보상 증가를 사용할 수 있습니까?'"라고 그는 말한다. "그건 미친 짓이야."

교수 Minbaeva는 성과 관리 제도는 기업 전략에 맞게 모든 사람들이 그들과 동의 한 바와 같이, 자신의 정확한 구조는 문제가되지 않을 수 있다고 말한다. 그녀는 덴마크어 관리자가 이미 MUS, "직원 개발의 대화"를 의미 덴마크 용어의 약어를 사용하는 것이 지적한다. 그들은 다국적 기업 '개혁 계획을보고, "그들은 그들의 어깨를 으쓱하고 말했다 : 새로운 기능?". 성과 관리와 그녀의 비즈니스 스쿨의 실험에 관해서는, "그들은 약간 다르다 시스템으로 돌아 오면 나는 놀라지 않을 것이다".